Fehrenkötter: Wo familiäre Wurzeln auf Qualitätsstreben und Zukunftsblick treffen

Die Spedition Fehrenkötter ist in der Branche weit bekannter als so mancher Branchenriese. Joachim, der Geschäftsführer von Fehrenkötter, gibt uns Einblicke in eine Unternehmenskultur, welche sie zu einem verlässlichen Partner und herausragenden Arbeitgeber macht. Seit März konnten sie über 27 Fahrer einstellen und besaßen in den letzten Jahren sogar Wartelisten für ihre Stellen. Lesen Sie weiter und entdecken Sie die Welt von Fehrenkötter aus erster Hand.

 

Lucas Fischer: Sie sind ja schon einige Jahre in der Branche tätig. Hat alles seinen Ursprung im Familienbetrieb? Wie sind Sie denn dazu gekommen?

Joachim Fehrenkötter: Ich bin quasi hineingeboren worden. Mein Großvater war schon Spediteur und dann mein Vater. Wenn man in einem Speditionsbetrieb aufwächst, entwickelt man entweder Leidenschaft dafür oder eben nicht. Bei mir hat es mich sehr früh gepackt. Hinzu kam das Oldtimer-Hobby. Mein Vater war einer der Begründer der LKW-Oldtimer-Szene. Wenn man das als Kind, Teenager oder Jugendlicher miterlebt, entwickelt man eine besondere Faszination für LKWs.

Lucas Fischer: Absolut. Jetzt ist Fehrenkötter ja ein großer Name in der Branche. Ist der Ruf bereits durch Ihren Vater oder Großvater etabliert worden? Oder würden Sie sagen, dass sich die Marke – wie sie sich heute präsentiert und als Synonym für Zuverlässigkeit gilt – vor allem durch Ihr Zutun entwickelt hat? Wie war da der Werdegang?

Joachim Fehrenkötter: Also mein Vater hat eigentlich schon Marketing betrieben, ohne genau zu wissen, was Marketing überhaupt ist. Das ist eigentlich ganz interessant – ich hatte im Studium auch Marketingvorlesungen. Und da stellt man fest, dass das, was mein Vater – ich will nicht sagen unbewusst – gemacht hat, eben nicht so geplant war, wie man im Marketing eben so Dinge plant. Aber er hat’s halt gemacht, ohne zu wissen, was es eigentlich bedeutet oder was es ist.

Nur um das Thema CI mal als Beispiel zu nehmen: Mein Vater hat im Wesentlichen Orange als Farbe eingeführt, da wir bis in die 70er Jahre keine spezifische Farbe hatten. Bisher fuhren wir stets in der Farbe unserer Kunden, sodass es keine Einheitlichkeit gab. Mein Vater hat das ganz bewusst gemacht und mit der Zeit hat sich das bis hin zu Möbelstücken, Stühlen, gar Ordnerrücken durchgesetzt. Also dieses Marketing – oder wie ein Freund von mir, der im Marketing tätig ist, immer sagt: %22auf die Marke einzahlen%22 – das hat mein Vater schon gemacht.

Aber ich würde mal sagen: Dieses Potential zu heben, das ist schon mein Verdienst gewesen. Also, ich mache das jetzt auch schon fast 30 Jahre, also ich bin da ja kein Newcomer.

Ich sage auch immer: Für unsere Firmengröße sind wir viel zu bekannt am Markt. Wir sind ja bekannter als manch viel größeres Unternehmen. Viele Ansätze habe ich von meinem Vater übernommen. Seine Oldtimer etwa zogen immer viel Aufmerksamkeit auf sich. Aber nicht alles war strategisch geplant; oft führt ein Schritt zum nächsten. Wenn man mit vielen Leuten unterwegs ist und mit vielen Leuten spricht und sich in vielen Dingen engagiert, dann zahlt das, wie gesagt, auch auf die Marke ein.

Lucas Fischer: Nun wird es natürlich nicht allein das Marketing gewesen sein. Was würden Sie sagen, schätzen Ihre Kunden besonders an Ihnen? Alles scheint Hand in Hand zu gehen, aber wie haben Sie sich diesen Ruf als zuverlässige Anlaufstelle erarbeitet?

Joachim Fehrenkötter: Unser Motto %22Qualität kommt an%22 spiegelt unsere Werte wider, die ich von meinem Vater übernommen habe. Qualität ist bei allem, was wir tun, entscheidend: Von unserer Dienstleistung über das Erscheinungsbild bis hin zu unseren engagierten und höflichen Fahrern. Genau diese Qualitätsmerkmale setzen uns von anderen ab und ermöglichen es uns, die gewünschten Aufträge und Frachten zu sichern. Zuverlässigkeit, verbunden mit einer starken Präsenz und Größe, hat dabei immer eine zentrale Rolle gespielt.
Weiterhin ist eine starke Spezialisierung wichtig, und eben – ich sag mal, der größte Logistiker der Welt macht es ja auch nicht anders – zu hören, was der Kunde möchte. Das ist eigentlich das Allerwichtigste. Also bei den Kunden sein – nicht nur telefonieren und E-Mails schreiben, sondern hinfahren, dem Kunden auf die Finger schauen, mal durch eine Werkshalle gehen und schauen: Wie sind sie so drauf? Wo brennt es bei denen oder was sind deren Bedürfnisse? Das ist eigentlich das, was bei uns das Wachstum ausgemacht hat und auch weiterhin ausmacht. Wir sind dieses Jahr um fast 30% gewachsen.

Lucas Fischer: Jetzt habe ich natürlich schon mit einigen gesprochen und was immer so ein kleines Problemchen ist – es wird oft gesagt: Man kann adhoc nicht unterscheiden, welche Transportleistung jetzt gut ist und welche nicht. Würden Sie sagen, man macht das über das Marketing? Oder wie zeigen Sie das im ersten Moment, wenn ein Interessent fragt? Wie sieht das es da bei euch aus – oder habt ihr seit Jahren feste Partner?

Joachim Fehrenkötter: Nun, Sie können sich ja nur auf Ihren Auftritt verlassen – dieser überzeugt entweder, oder eben nicht. Wenn jemand vor der Entscheidung steht: %22Arbeite ich mit diesem Unternehmen oder mit einem anderen zusammen?%22, dann können Sie ja nur Ihr Portfolio präsentieren und Ihre Leistungsfähigkeit darstellen, und dann muss er sich entscheiden. Ich habe es aktuell in diesem Jahr erlebt, dass sich letztes Jahr ein großer Kunde aufgrund von preislichen Indikationen gegen uns entschieden hat und in diesem Jahr mit wehenden Fahnen zu uns zurückgekommen ist, weil er festgestellt hat: Andere erfüllten die Erwartungen nicht – bei uns hingegen: Was versprochen wird, wird auch gemacht.
Am Anfang steht ganz stark die Marke, das muss man einfach sagen, deswegen gibt es Marken, weil man Marken vertraut. Dann entscheidet sich der Kunde für die Marke, wenn der Preis sehr ähnlich ist. In den letzten 12 Monaten gab es einen großen Mangel an Frachtkapazitäten. Und ich behaupte, dass wir uns in dieser Zeit sehr gut geschlagen haben, da wir unsere Kapazitäten auch erhöhen konnten.

Lucas Fischer: Jetzt nochmal zum Thema Mitarbeiter und dem Umgang mit ihnen. Da sind Sie ja auch gewissermaßen bekannt, oder haben Ihre Marke dahingehend schon aufgebaut. Wie wichtig ist Ihnen dieses Thema? Zumindest haben wir das immer in den Orientierungsgesprächen. Was ist die Vision, die Sie haben? Gibt es etwas, wofür Ihre Mitarbeiter zur Arbeit kommen, oder ist es nur stupides Abarbeiten? Haben Sie selbst eine Vision, die Sie an die Kollegen weitergeben, oder denken Sie: „Pfft, brauche ich nicht“?

Joachim Fehrenkötter: Zunächst einmal ist es bei uns so: Der Fahrer ist bei uns ein Mensch und keine Nummer. Das war bei uns schon immer der Fall – jeder hat ein Gesicht und einen Namen, nicht nur eine Personalnummer. Und das rührt daher, dass viele von uns, genau wie ich, bereits einen LKW gefahren sind. Man weiß genau, wie es ist: Man erhält oft kein Dankeschön, man erledigt seine Aufgaben, und das Feedback, dass man seine Arbeit gut gemacht hat, erhält man eigentlich viel zu selten.

Es muss ja nicht einmal ein Dankeschön sein. Am Freitagnachmittag, selbst wenn der Schreibtisch voll ist, nach draußen zu gehen und sich ein paar Minuten mit jemandem zu unterhalten, ihn zu fragen, was er macht und wie es ihm geht – das sind schon kleine Dinge, die zählen. Grundsätzlich ist es bei uns so, dass wir nicht die Möglichkeit haben, dass alle einmal pro Woche oder Monat zusammenkommen. Wir sind ja im Fernverkehr in ganz Europa unterwegs, und einige Fahrer sehe ich manchmal wochen- oder monatelang nicht. Unsere Kommunikation erfolgt schriftlich. Wir teilen mit, wo wir gerade stehen und wohin wir wollen.

In Krisensituationen, wie während der Pandemie oder zu Beginn der Ukraine-Krise, informieren wir über unsere aktuelle Lage, unsere Ziele und unsere Pläne. Wir versuchen, jeden im Team mitzunehmen. Mit den Fahrern findet ein enger Austausch statt; es ist ein intensiver Dialog, würde ich sagen.

Lucas Fischer: Also hauptsächlich schriftlich? Oder haben Sie, ähnlich wie bei anderen Firmen, jemanden im Service eingestellt, der den ganzen Tag nichts anderes macht, als die Fahrer anzurufen und zu fragen: %22Wie geht es dir?%22 %22 Was machst du gerade?%22

Joachim Fehrenkötter: Ja, das gibt es bei uns auch. Wie gesagt, man muss stets das tun, was man verspricht und den Leuten klar mitteilen, was man vorhat, und sie mitnehmen. Das ist sehr, sehr wichtig. Es geht dabei auch um Authentizität. Wenn man immer genau das macht, was man vorher angekündigt hat, dann gibt es keine Unklarheiten. Bei uns heißt es: Gesagt, getan. Ein Handschlag zählt bei uns, nicht nur das schriftliche Dokument oder der Vertrag. Die Menschen lernen hier sehr schnell, dass das gegebene Wort zählt, dass man sich auf uns verlassen kann. Das ist enorm wichtig.

Ich habe das mal auf einem Betriebsfest erwähnt und bin wirklich stolz darauf. Zum Beispiel in Corona-Zeiten: Wir haben eng zusammengehalten. Niemand ist aus der Reihe getanzt. Wir haben dafür gesorgt – für diejenigen, die das wollten, versteht sich – dass Impfmöglichkeiten frühzeitig vorhanden waren. Unsere Mitarbeiter haben gespürt, dass wir für sie da sind, gerade in schwierigen Zeiten. Ich sage oft, es klingt vielleicht etwas überspitzt, aber bei uns ist es wie bei den Musketieren: Einer für alle, alle für einen. Dieses Gefühl der Zusammengehörigkeit versuchen wir zu fördern, wo immer es geht.

Ein Beispiel für unser Zusammenkommen ist unser letztes Grillfest. Anstatt einen Caterer zu beauftragen – was ich durchaus hätte tun können – entschied ich mich einmal dazu, selbst für unsere Mitarbeiter zu kochen. Der Auslöser war eine enttäuschende Erfahrung mit einem Anbieter, der uns nicht die erwartete Qualität lieferte. Daraufhin versprach ich, beim nächsten Mal selbst am Grill zu stehen. Zugegeben, das war eine Herausforderung, denn plötzlich stand ich vor der Aufgabe, für rund 120 Personen zu kochen. Aber es war faszinierend zu sehen, wie gut es an diesem Abend ankam. Ich servierte nicht nur irgendein Fleisch, sondern legte Wert auf hohe Qualität. Wenn die Mitarbeiter dann mehrfach Nachschlag holen und mir erzählen, dass sie so etwas noch nie gegessen haben, dann ist das wohl das größte Kompliment, das man bekommen kann.

Lucas Fischer: Neben diesem Wert der Zusammengehörigkeit, gibt es andere Werte, die ihr für euch klar definiert habt, in Bezug darauf, wie ihr im Team miteinander umgeht? Zum Beispiel beim Punkt Wertschätzung – ist das bei euch klar definiert?

Joachim Fehrenkötter: Selbstverständlich. Wertschätzung zeigt sich bei uns schon darin, dass hier keiner die Stimme erhebt. Hier wird niemand laut, und das erwarten wir auch von unseren Fahrern gegenüber den Kunden. Ein angemessener Tonfall ist uns wichtig, und diesen kultivieren wir intensiv. Aber Wertschätzung zeigt sich nicht nur in Worten, sondern auch in Taten und finanzieller Anerkennung. In den letzten Jahren haben wir die Gehälter spürbar erhöht. Wenn es nach mir ginge, sollte ein Fahrer 5.000€ verdienen. Wenn unsere Kunden bereit wären, diese Preise zu zahlen, würden wir es gerne weitergeben. Tatsächlich konnten wir in den letzten Jahren die Preise, dank des Marktes, etwas anpassen und haben diese Erhöhungen auch an die Fahrer weitergegeben. Das finde ich großartig.

Lucas Fischer: Gibt es sonstige Werte, die bei euch klar definiert sind, zum Beispiel Thema Familie? Wie handhabt ihr das genau?

Joachim Fehrenkötter: Es sind oft die kleinen Gesten, die zählen. Wenn ein Mitarbeiter krank ist, erkundigen wir uns nach seinem Wohlbefinden und schicken ihm einen Blumenstrauß und eine Genesungskarte. Einige unserer Fahrer haben erwähnt, dass sie solch eine Geste in all ihren Jahren im internationalen Fernverkehr noch nie erlebt haben. Diese Kleinigkeiten summieren sich und machen einen Unterschied. Zum Beispiel, bei unserer jüngsten Fahrer-Werbekampagne konnten wir seit März 27 neue Fahrer einstellen, das hat unsere Erwartungen weit übertroffen. Und neun dieser Fahrer kamen durch unser %22Fahrer für Fahrer%22-Programm. Unsere Fahrer würden das Unternehmen nicht authentisch weiterempfehlen, wenn sie nicht wirklich zufrieden wären – sei es die pünktliche Bezahlung, die Qualität unserer Fahrzeuge oder die Arbeitsatmosphäre. Unsere Werte sind nicht nur auf dem Papier, sie werden täglich gelebt.

Lucas Fischer: Sind Ihnen die Ergebnisse der jährlichen Gallup Studie bekannt? Diese besagt ja regelmäßig, dass rund 86% aller Arbeitnehmer sich nicht wirklich mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen und prinzipiell wechselwillig sind.
Was würden Sie sagen: Welche Maßnahmen ergreifen Sie dagegen? Wie schaffen Sie bei Ihnen diese Loyalität, diese Verbundenheit? Ich habe schon einige Argumente gehört, aber gibt es da spezielle Maßnahmen, um diese Fluktuation immer niedrig zu halten?

Joachim Fehrenkötter: Also, wir brauchen dafür keine gesonderten Maßnahmen, sondern wir leben das, besonders dieses Thema der Verlässlichkeit. Selbst in der Finanzkrise haben wir unsere Löhne pünktlich bezahlt. Das merken sich die Leute. Und wenn, wie gesagt, Familienmitglieder krank werden oder es Probleme gibt, sind wir da. Diese Nähe, und die Tatsache, dass ich nicht im 3. Stock in einem Glaspalast sitze, sondern direkt hier unten in der Basis und immer ansprechbar bin, das gehört dazu.
In den letzten Jahren, bevor wir die Löhne signifikant angehoben haben, haben wir hauptsächlich Mitarbeiter dadurch verloren, dass sie woanders mehr verdienen konnten. Aber in dem Moment, in dem wir das gleiche Geld wie der Wettbewerb zahlten, konnten wir viele Mitarbeiter zurückgewinnen oder eben von uns überzeugen. Ein weiteres Thema: Wenn sich ein Disponent schlecht verhält und der erste Fahrer sich beschwert, kann das noch als individuelles Problem angesehen werden. Aber beim zweiten und spätestens beim dritten Beschwerdeführer ist denkbar, dass es am Disponenten liegen könnte, und den habe ich dann nicht länger beschäftigt. Wenn man sich loyal gegenüber den Mitarbeitern zeigt, bekommt man diese Loyalität zurück. Ein Disponent steht hier nicht über den anderen. Während er natürlich Leistung erwarten sollte, muss er sich bewusst sein, dass Vorstellungen von Leistung variieren können. Er sollte stets höflich und zuvorkommend sein und Gespräche auf Augenhöhe sowie mit Respekt führen.

Ein weiteres Beispiel: Wenn ich oder mein Fuhrparkleiter in Projekten für VW sind, sind wir direkt vor Ort. Wenn 100 Fahrzeuge transportiert werden müssen, sind wir dabei, helfen beim Beladen und Entladen oder was auch immer notwendig ist. Dass die Fahrer sehen, dass ich bereit bin, genau das zu tun, was sie tun, etwa ein Wochenende in Kopenhagen oder in Spanien zu arbeiten, um sicherzustellen, dass der Auftrag zu 100% erfüllt wird, das schafft Vertrauen.

Lucas Fischer: Verstehe. Beim Thema fehlender Nachwuchs in der Branche, ist das bei euch schon ein Problem, oder habt ihr alle Azubis-Stellen besetzt?

Joachim Fehrenkötter: Kaufmännisch kriegen wir das meistens hin. Bei Kraftfahrern sieht es düsterer aus. Wir haben selbst versucht auszubilden, doch da wir damals keinen Nahverkehr hatten, war es schwierig. Mittlerweile können wir das sogar ausbilden. Aber es ist ein extrem undankbares Thema. Den Nachwuchs sehe ich einfach nicht. Wenn Sie zehn Auszubildende bekommen und davon sind zwei Nieten, wäre das schon schlimm genug. Aber wenn Sie drei Auszubildende haben und alle drei Nieten sind, also 100%…

Ich sehe das Thema weiterhin als extrem schwierig. Wir finden unsere Leute eigentlich, weil wir uns von anderen positiv abheben. Aber unser Altersdurchschnitt ist interessant. Wir haben mit DEKRA Arbeit ein Gesundheitsprogramm aufgesetzt und waren Pilotkunden. Bei einem Treffen sprachen wir über das Durchschnittsalter unserer Fahrer. Aus dem Stegreif sagte ich, es liegt bei 52. Mein Personalleiter war anderer Meinung und dachte an unsere jungen Mitarbeiter, die 21 und 27 Jahre alt sind. Aber eine Überprüfung ergab, dass der Durchschnitt bei 51,7 Jahren liegt.

Und was Verbände und Industrie jetzt tun wollen, wird uns in den nächsten Jahren nicht mehr viel helfen. Ich bin fest davon überzeugt, dass der Fahrerberuf, ähnlich wie viele Handwerksberufe, einfach nicht mehr so richtig in die heutige Welt passt. Die Leute wollen studieren, abends zu Hause sein, eine 4-Tage-Woche haben. Da passt der Fahrerjob nicht mehr rein. Es wird spannend zu sehen, wie das in der Zukunft gelöst wird.

Lucas Fischer: Also sehen Sie auch keine wirkliche Lösung für diesen Trend am Ende?

Joachim Fehrenkötter: Nein. Also, ich müsste jetzt einen ziemlich langen Vortrag darüber halten, denn ich engagiere mich auch ehrenamtlich in diesem Bereich. Nehmen Sie mal das Thema Parkplätze sowie Duschen und Toiletten. Nehmen wir dieses Beispiel: Sie könnten ein Lager mit 100 Rampen bauen und müssten keinen einzigen Parkplatz nachweisen. Aber wenn Sie einen Friseurladen eröffnen, müssen Sie 5 Parkplätze vorweisen. Da stimmt doch etwas nicht.

Ich habe mit, ich will jetzt keine Namen nennen, den höchsten Managern aus verschiedenen Nutzfahrzeugkonzernen gesprochen. Diese können an ihren eigenen Produktionsstandorten nicht einmal gewährleisten, dass es Toiletten und Duschen gibt. Das ist wirklich traurig. Wie wollen Sie junge Leute dazu bringen, LKW zu fahren, wenn diese nicht mal auf die Toilette gehen können? Das ist doch unterirdisch.

Solange sich das nicht ändert… wissen Sie – wir haben viele Fahrer und Nutzfahrzeug-Enthusiasten, die ich kenne. Sie sind in den 70ern mit %22Auf Achse%22 groß geworden. Einige erinnern sich vielleicht noch an die Fernfahrer-Serie, zusätzlich haben viele bei der Bundeswehr ihre Führerscheine gemacht. Das war eine Kultur, die viele Fahrer hervorgebracht hat. Als Student konnten sie früher Siebeneinhalb-Tonner fahren. Heutzutage kann ein Auszubildender nicht einmal mehr einen PKW fahren. Da bin ich eher pessimistisch.

Wer weiß, vielleicht kommt in den nächsten Jahren das automatisierte Fahren auf vielen Strecken. Dann würden Fahrerjobs frei werden und es reguliert sich vielleicht von selbst. Ich war gerade im Silicon Valley und in San Francisco. Da sehen Sie fahrerlose Autos in der Stadt herumfahren. Das wird kommen. Es gibt zahlreiche Strecken, etwa im Rampe-zu-Rampe-Verkehr, bei Paketdiensten oder mit Wechselbrücken, wo ein Fahrer nicht zwingend notwendig wäre. Für den Transport von einem Rampenlager zum nächsten über die Autobahn ist beispielsweise kein Fahrer erforderlich.

Ich denke, in etwa 7 Jahren wird es Realität sein. Die Autos haben momentan noch all diese Technik und Sensoren riesig auf dem Dach, doch es wird nicht lange dauern, bis das alles miniaturisiert und in die Karosserie integriert wird. Beim LKW gibt es dafür sicher genug Platz. Es wird kommen.

Lucas Fischer: Fernride hat ja die Prognose gesetzt, dass es in etwa 7 bis 10 Jahren funktionieren soll – Es bleibt auf jeden Fall spannend.

Joachim Fehrenkötter: Mit einem LKW durch eine volle Innenstadt zu fahren – da bin ich mir nicht sicher, ob das in 7 Jahren schon möglich ist. Aber auf definierten Langstrecken, da wird das sicherlich der Fall sein. Und wie gesagt, dann wird es eine Entlastung geben. Es wird immer noch einige geben, die sagen: „Ich bin auch gerne mal 3 Wochen unterwegs.“ Weil, am Ende des Tages, LKW fahren – es mag vielleicht ein bisschen übertrieben klingen – ist teilweise noch ein bisschen wie bezahlter Urlaub. Also, wenn Sie die richtigen Strecken fahren, sich die passenden Zeiten aussuchen und einfach gerne unterwegs sind… Wir haben viele Fahrer, die bereits im Ruhestand sind, die trotzdem gewisse Transportaufgaben für uns übernehmen. Sie sagen: „Dadurch komme ich raus, ich komme nach Italien, nach Frankreich – Orte, zu denen ich als Rentner sonst nicht mehr kommen würde.“ Das bedeutet nicht, dass sie jetzt jede Woche unterwegs sein möchten, aber es scheint ja doch Spaß zu machen.

Lucas Fischer: Ja, bei der Nachwuchsgewinnung merken wir oft, dass gerade dieser Reiz des Reisens ankommt. Dadurch bekommen wir die meisten Bewerbungen rein, vor allem von den Jüngeren.

Hättest du vielleicht noch ein Schlusswort für uns?

Joachim Fehrenkötter:
Eigentlich finde ich es bemerkenswert, und das möchte ich als Abschlusswort sagen, wie oft ich in Gesprächen mit Bewerbern höre, wie ungerecht Fahrer oft behandelt werden. Das erstaunt mich immer wieder.

Beim Thema Fahrer denke ich immer: Man muss ständig investieren, man muss sich als Arbeitgeber stetig verbessern. Das sage ich immer wieder, denn es gibt keinen anderen Weg. Das eigene Verhalten muss sich ändern. Klar gibt es Mitarbeiter, bei denen die Chemie einfach nicht 100% stimmt. Einige haben vielleicht nicht das höchste Bildungsniveau, und politisch sind wir auch nicht immer auf einer Wellenlänge. Aber das ist nebensächlich. Ich muss nicht privat mit jedem befreundet sein. Es geht darum, zusammen unser Geschäft zu führen. Wenn ich sie so nehme, wie sie sind, und versuche, sie in Richtung Sauberkeit, Höflichkeit und Qualität zu leiten und sie über Jahre hinweg bei uns bleiben, dann ist das perfekt.

Wir bedanken uns bei Joachim, dem Geschäftsführer für das Interview und einen Einblick in die Unternehmenskultur.

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Die Spedition Fehrenkötter ist in der Branche weit bekannter als so mancher Branchenriese. Joachim, der Geschäftsführer von Fehrenkötter, gibt uns Einblicke in eine Unternehmenskultur, welche sie zu einem verlässlichen Partner und herausragenden Arbeitgeber macht. Seit März konnten sie über 27 Fahrer einstellen und besaßen in den letzten Jahren sogar Wartelisten für ihre Stellen. Lesen Sie weiter und entdecken Sie die Welt von Fehrenkötter aus erster Hand.

 

 

Lucas Fischer: Sie sind ja schon einige Jahre in der Branche tätig. Hat alles seinen Ursprung im Familienbetrieb? Wie sind Sie denn dazu gekommen?

Joachim Fehrenkötter: Ich bin quasi hineingeboren worden. Mein Großvater war schon Spediteur und dann mein Vater. Wenn man in einem Speditionsbetrieb aufwächst, entwickelt man entweder Leidenschaft dafür oder eben nicht. Bei mir hat es mich sehr früh gepackt. Hinzu kam das Oldtimer-Hobby. Mein Vater war einer der Begründer der LKW-Oldtimer-Szene. Wenn man das als Kind, Teenager oder Jugendlicher miterlebt, entwickelt man eine besondere Faszination für LKWs.

Lucas Fischer: Absolut. Jetzt ist Fehrenkötter ja ein großer Name in der Branche. Ist der Ruf bereits durch Ihren Vater oder Großvater etabliert worden? Oder würden Sie sagen, dass sich die Marke – wie sie sich heute präsentiert und als Synonym für Zuverlässigkeit gilt – vor allem durch Ihr Zutun entwickelt hat? Wie war da der Werdegang?

Joachim Fehrenkötter: Also mein Vater hat eigentlich schon Marketing betrieben, ohne genau zu wissen, was Marketing überhaupt ist. Das ist eigentlich ganz interessant – ich hatte im Studium auch Marketingvorlesungen. Und da stellt man fest, dass das, was mein Vater – ich will nicht sagen unbewusst – gemacht hat, eben nicht so geplant war, wie man im Marketing eben so Dinge plant. Aber er hat’s halt gemacht, ohne zu wissen, was es eigentlich bedeutet oder was es ist.

Nur um das Thema CI mal als Beispiel zu nehmen: Mein Vater hat im Wesentlichen Orange als Farbe eingeführt, da wir bis in die 70er Jahre keine spezifische Farbe hatten. Bisher fuhren wir stets in der Farbe unserer Kunden, sodass es keine Einheitlichkeit gab. Mein Vater hat das ganz bewusst gemacht und mit der Zeit hat sich das bis hin zu Möbelstücken, Stühlen, gar Ordnerrücken durchgesetzt. Also dieses Marketing – oder wie ein Freund von mir, der im Marketing tätig ist, immer sagt: %22auf die Marke einzahlen%22 – das hat mein Vater schon gemacht.

Aber ich würde mal sagen: Dieses Potential zu heben, das ist schon mein Verdienst gewesen. Also, ich mache das jetzt auch schon fast 30 Jahre, also ich bin da ja kein Newcomer.

Ich sage auch immer: Für unsere Firmengröße sind wir viel zu bekannt am Markt. Wir sind ja bekannter als manch viel größeres Unternehmen. Viele Ansätze habe ich von meinem Vater übernommen. Seine Oldtimer etwa zogen immer viel Aufmerksamkeit auf sich. Aber nicht alles war strategisch geplant; oft führt ein Schritt zum nächsten. Wenn man mit vielen Leuten unterwegs ist und mit vielen Leuten spricht und sich in vielen Dingen engagiert, dann zahlt das, wie gesagt, auch auf die Marke ein.

Lucas Fischer: Nun wird es natürlich nicht allein das Marketing gewesen sein. Was würden Sie sagen, schätzen Ihre Kunden besonders an Ihnen? Alles scheint Hand in Hand zu gehen, aber wie haben Sie sich diesen Ruf als zuverlässige Anlaufstelle erarbeitet?

Joachim Fehrenkötter: Unser Motto %22Qualität kommt an%22 spiegelt unsere Werte wider, die ich von meinem Vater übernommen habe. Qualität ist bei allem, was wir tun, entscheidend: Von unserer Dienstleistung über das Erscheinungsbild bis hin zu unseren engagierten und höflichen Fahrern. Genau diese Qualitätsmerkmale setzen uns von anderen ab und ermöglichen es uns, die gewünschten Aufträge und Frachten zu sichern. Zuverlässigkeit, verbunden mit einer starken Präsenz und Größe, hat dabei immer eine zentrale Rolle gespielt.
Weiterhin ist eine starke Spezialisierung wichtig, und eben – ich sag mal, der größte Logistiker der Welt macht es ja auch nicht anders – zu hören, was der Kunde möchte. Das ist eigentlich das Allerwichtigste. Also bei den Kunden sein – nicht nur telefonieren und E-Mails schreiben, sondern hinfahren, dem Kunden auf die Finger schauen, mal durch eine Werkshalle gehen und schauen: Wie sind sie so drauf? Wo brennt es bei denen oder was sind deren Bedürfnisse? Das ist eigentlich das, was bei uns das Wachstum ausgemacht hat und auch weiterhin ausmacht. Wir sind dieses Jahr um fast 30% gewachsen.

Lucas Fischer: Jetzt habe ich natürlich schon mit einigen gesprochen und was immer so ein kleines Problemchen ist – es wird oft gesagt: Man kann adhoc nicht unterscheiden, welche Transportleistung jetzt gut ist und welche nicht. Würden Sie sagen, man macht das über das Marketing? Oder wie zeigen Sie das im ersten Moment, wenn ein Interessent fragt? Wie sieht das es da bei euch aus – oder habt ihr seit Jahren feste Partner?

Joachim Fehrenkötter: Nun, Sie können sich ja nur auf Ihren Auftritt verlassen – dieser überzeugt entweder, oder eben nicht. Wenn jemand vor der Entscheidung steht: %22Arbeite ich mit diesem Unternehmen oder mit einem anderen zusammen?%22, dann können Sie ja nur Ihr Portfolio präsentieren und Ihre Leistungsfähigkeit darstellen, und dann muss er sich entscheiden. Ich habe es aktuell in diesem Jahr erlebt, dass sich letztes Jahr ein großer Kunde aufgrund von preislichen Indikationen gegen uns entschieden hat und in diesem Jahr mit wehenden Fahnen zu uns zurückgekommen ist, weil er festgestellt hat: Andere erfüllten die Erwartungen nicht – bei uns hingegen: Was versprochen wird, wird auch gemacht.
Am Anfang steht ganz stark die Marke, das muss man einfach sagen, deswegen gibt es Marken, weil man Marken vertraut. Dann entscheidet sich der Kunde für die Marke, wenn der Preis sehr ähnlich ist. In den letzten 12 Monaten gab es einen großen Mangel an Frachtkapazitäten. Und ich behaupte, dass wir uns in dieser Zeit sehr gut geschlagen haben, da wir unsere Kapazitäten auch erhöhen konnten.

Lucas Fischer: Jetzt nochmal zum Thema Mitarbeiter und dem Umgang mit ihnen. Da sind Sie ja auch gewissermaßen bekannt, oder haben Ihre Marke dahingehend schon aufgebaut. Wie wichtig ist Ihnen dieses Thema? Zumindest haben wir das immer in den Orientierungsgesprächen. Was ist die Vision, die Sie haben? Gibt es etwas, wofür Ihre Mitarbeiter zur Arbeit kommen, oder ist es nur stupides Abarbeiten? Haben Sie selbst eine Vision, die Sie an die Kollegen weitergeben, oder denken Sie: „Pfft, brauche ich nicht“?

Joachim Fehrenkötter: Zunächst einmal ist es bei uns so: Der Fahrer ist bei uns ein Mensch und keine Nummer. Das war bei uns schon immer der Fall – jeder hat ein Gesicht und einen Namen, nicht nur eine Personalnummer. Und das rührt daher, dass viele von uns, genau wie ich, bereits einen LKW gefahren sind. Man weiß genau, wie es ist: Man erhält oft kein Dankeschön, man erledigt seine Aufgaben, und das Feedback, dass man seine Arbeit gut gemacht hat, erhält man eigentlich viel zu selten.

Es muss ja nicht einmal ein Dankeschön sein. Am Freitagnachmittag, selbst wenn der Schreibtisch voll ist, nach draußen zu gehen und sich ein paar Minuten mit jemandem zu unterhalten, ihn zu fragen, was er macht und wie es ihm geht – das sind schon kleine Dinge, die zählen. Grundsätzlich ist es bei uns so, dass wir nicht die Möglichkeit haben, dass alle einmal pro Woche oder Monat zusammenkommen. Wir sind ja im Fernverkehr in ganz Europa unterwegs, und einige Fahrer sehe ich manchmal wochen- oder monatelang nicht. Unsere Kommunikation erfolgt schriftlich. Wir teilen mit, wo wir gerade stehen und wohin wir wollen.

In Krisensituationen, wie während der Pandemie oder zu Beginn der Ukraine-Krise, informieren wir über unsere aktuelle Lage, unsere Ziele und unsere Pläne. Wir versuchen, jeden im Team mitzunehmen. Mit den Fahrern findet ein enger Austausch statt; es ist ein intensiver Dialog, würde ich sagen.

Lucas Fischer: Also hauptsächlich schriftlich? Oder haben Sie, ähnlich wie bei anderen Firmen, jemanden im Service eingestellt, der den ganzen Tag nichts anderes macht, als die Fahrer anzurufen und zu fragen: %22Wie geht es dir?%22 %22 Was machst du gerade?%22

Joachim Fehrenkötter: Ja, das gibt es bei uns auch. Wie gesagt, man muss stets das tun, was man verspricht und den Leuten klar mitteilen, was man vorhat, und sie mitnehmen. Das ist sehr, sehr wichtig. Es geht dabei auch um Authentizität. Wenn man immer genau das macht, was man vorher angekündigt hat, dann gibt es keine Unklarheiten. Bei uns heißt es: Gesagt, getan. Ein Handschlag zählt bei uns, nicht nur das schriftliche Dokument oder der Vertrag. Die Menschen lernen hier sehr schnell, dass das gegebene Wort zählt, dass man sich auf uns verlassen kann. Das ist enorm wichtig.

Ich habe das mal auf einem Betriebsfest erwähnt und bin wirklich stolz darauf. Zum Beispiel in Corona-Zeiten: Wir haben eng zusammengehalten. Niemand ist aus der Reihe getanzt. Wir haben dafür gesorgt – für diejenigen, die das wollten, versteht sich – dass Impfmöglichkeiten frühzeitig vorhanden waren. Unsere Mitarbeiter haben gespürt, dass wir für sie da sind, gerade in schwierigen Zeiten. Ich sage oft, es klingt vielleicht etwas überspitzt, aber bei uns ist es wie bei den Musketieren: Einer für alle, alle für einen. Dieses Gefühl der Zusammengehörigkeit versuchen wir zu fördern, wo immer es geht.

Ein Beispiel für unser Zusammenkommen ist unser letztes Grillfest. Anstatt einen Caterer zu beauftragen – was ich durchaus hätte tun können – entschied ich mich einmal dazu, selbst für unsere Mitarbeiter zu kochen. Der Auslöser war eine enttäuschende Erfahrung mit einem Anbieter, der uns nicht die erwartete Qualität lieferte. Daraufhin versprach ich, beim nächsten Mal selbst am Grill zu stehen. Zugegeben, das war eine Herausforderung, denn plötzlich stand ich vor der Aufgabe, für rund 120 Personen zu kochen. Aber es war faszinierend zu sehen, wie gut es an diesem Abend ankam. Ich servierte nicht nur irgendein Fleisch, sondern legte Wert auf hohe Qualität. Wenn die Mitarbeiter dann mehrfach Nachschlag holen und mir erzählen, dass sie so etwas noch nie gegessen haben, dann ist das wohl das größte Kompliment, das man bekommen kann.

Lucas Fischer: Neben diesem Wert der Zusammengehörigkeit, gibt es andere Werte, die ihr für euch klar definiert habt, in Bezug darauf, wie ihr im Team miteinander umgeht? Zum Beispiel beim Punkt Wertschätzung – ist das bei euch klar definiert?

Joachim Fehrenkötter: Selbstverständlich. Wertschätzung zeigt sich bei uns schon darin, dass hier keiner die Stimme erhebt. Hier wird niemand laut, und das erwarten wir auch von unseren Fahrern gegenüber den Kunden. Ein angemessener Tonfall ist uns wichtig, und diesen kultivieren wir intensiv. Aber Wertschätzung zeigt sich nicht nur in Worten, sondern auch in Taten und finanzieller Anerkennung. In den letzten Jahren haben wir die Gehälter spürbar erhöht. Wenn es nach mir ginge, sollte ein Fahrer 5.000€ verdienen. Wenn unsere Kunden bereit wären, diese Preise zu zahlen, würden wir es gerne weitergeben. Tatsächlich konnten wir in den letzten Jahren die Preise, dank des Marktes, etwas anpassen und haben diese Erhöhungen auch an die Fahrer weitergegeben. Das finde ich großartig.

Lucas Fischer: Gibt es sonstige Werte, die bei euch klar definiert sind, zum Beispiel Thema Familie? Wie handhabt ihr das genau?

Joachim Fehrenkötter: Es sind oft die kleinen Gesten, die zählen. Wenn ein Mitarbeiter krank ist, erkundigen wir uns nach seinem Wohlbefinden und schicken ihm einen Blumenstrauß und eine Genesungskarte. Einige unserer Fahrer haben erwähnt, dass sie solch eine Geste in all ihren Jahren im internationalen Fernverkehr noch nie erlebt haben. Diese Kleinigkeiten summieren sich und machen einen Unterschied. Zum Beispiel, bei unserer jüngsten Fahrer-Werbekampagne konnten wir seit März 27 neue Fahrer einstellen, das hat unsere Erwartungen weit übertroffen. Und neun dieser Fahrer kamen durch unser %22Fahrer für Fahrer%22-Programm. Unsere Fahrer würden das Unternehmen nicht authentisch weiterempfehlen, wenn sie nicht wirklich zufrieden wären – sei es die pünktliche Bezahlung, die Qualität unserer Fahrzeuge oder die Arbeitsatmosphäre. Unsere Werte sind nicht nur auf dem Papier, sie werden täglich gelebt.

Lucas Fischer: Sind Ihnen die Ergebnisse der jährlichen Gallup Studie bekannt? Diese besagt ja regelmäßig, dass rund 86% aller Arbeitnehmer sich nicht wirklich mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen und prinzipiell wechselwillig sind.
Was würden Sie sagen: Welche Maßnahmen ergreifen Sie dagegen? Wie schaffen Sie bei Ihnen diese Loyalität, diese Verbundenheit? Ich habe schon einige Argumente gehört, aber gibt es da spezielle Maßnahmen, um diese Fluktuation immer niedrig zu halten?

Joachim Fehrenkötter: Also, wir brauchen dafür keine gesonderten Maßnahmen, sondern wir leben das, besonders dieses Thema der Verlässlichkeit. Selbst in der Finanzkrise haben wir unsere Löhne pünktlich bezahlt. Das merken sich die Leute. Und wenn, wie gesagt, Familienmitglieder krank werden oder es Probleme gibt, sind wir da. Diese Nähe, und die Tatsache, dass ich nicht im 3. Stock in einem Glaspalast sitze, sondern direkt hier unten in der Basis und immer ansprechbar bin, das gehört dazu.
In den letzten Jahren, bevor wir die Löhne signifikant angehoben haben, haben wir hauptsächlich Mitarbeiter dadurch verloren, dass sie woanders mehr verdienen konnten. Aber in dem Moment, in dem wir das gleiche Geld wie der Wettbewerb zahlten, konnten wir viele Mitarbeiter zurückgewinnen oder eben von uns überzeugen. Ein weiteres Thema: Wenn sich ein Disponent schlecht verhält und der erste Fahrer sich beschwert, kann das noch als individuelles Problem angesehen werden. Aber beim zweiten und spätestens beim dritten Beschwerdeführer ist denkbar, dass es am Disponenten liegen könnte, und den habe ich dann nicht länger beschäftigt. Wenn man sich loyal gegenüber den Mitarbeitern zeigt, bekommt man diese Loyalität zurück. Ein Disponent steht hier nicht über den anderen. Während er natürlich Leistung erwarten sollte, muss er sich bewusst sein, dass Vorstellungen von Leistung variieren können. Er sollte stets höflich und zuvorkommend sein und Gespräche auf Augenhöhe sowie mit Respekt führen.

Ein weiteres Beispiel: Wenn ich oder mein Fuhrparkleiter in Projekten für VW sind, sind wir direkt vor Ort. Wenn 100 Fahrzeuge transportiert werden müssen, sind wir dabei, helfen beim Beladen und Entladen oder was auch immer notwendig ist. Dass die Fahrer sehen, dass ich bereit bin, genau das zu tun, was sie tun, etwa ein Wochenende in Kopenhagen oder in Spanien zu arbeiten, um sicherzustellen, dass der Auftrag zu 100% erfüllt wird, das schafft Vertrauen.

Lucas Fischer: Verstehe. Beim Thema fehlender Nachwuchs in der Branche, ist das bei euch schon ein Problem, oder habt ihr alle Azubis-Stellen besetzt?

Joachim Fehrenkötter: Kaufmännisch kriegen wir das meistens hin. Bei Kraftfahrern sieht es düsterer aus. Wir haben selbst versucht auszubilden, doch da wir damals keinen Nahverkehr hatten, war es schwierig. Mittlerweile können wir das sogar ausbilden. Aber es ist ein extrem undankbares Thema. Den Nachwuchs sehe ich einfach nicht. Wenn Sie zehn Auszubildende bekommen und davon sind zwei Nieten, wäre das schon schlimm genug. Aber wenn Sie drei Auszubildende haben und alle drei Nieten sind, also 100%…

Ich sehe das Thema weiterhin als extrem schwierig. Wir finden unsere Leute eigentlich, weil wir uns von anderen positiv abheben. Aber unser Altersdurchschnitt ist interessant. Wir haben mit DEKRA Arbeit ein Gesundheitsprogramm aufgesetzt und waren Pilotkunden. Bei einem Treffen sprachen wir über das Durchschnittsalter unserer Fahrer. Aus dem Stegreif sagte ich, es liegt bei 52. Mein Personalleiter war anderer Meinung und dachte an unsere jungen Mitarbeiter, die 21 und 27 Jahre alt sind. Aber eine Überprüfung ergab, dass der Durchschnitt bei 51,7 Jahren liegt.

Und was Verbände und Industrie jetzt tun wollen, wird uns in den nächsten Jahren nicht mehr viel helfen. Ich bin fest davon überzeugt, dass der Fahrerberuf, ähnlich wie viele Handwerksberufe, einfach nicht mehr so richtig in die heutige Welt passt. Die Leute wollen studieren, abends zu Hause sein, eine 4-Tage-Woche haben. Da passt der Fahrerjob nicht mehr rein. Es wird spannend zu sehen, wie das in der Zukunft gelöst wird.

Lucas Fischer: Also sehen Sie auch keine wirkliche Lösung für diesen Trend am Ende?

Joachim Fehrenkötter: Nein. Also, ich müsste jetzt einen ziemlich langen Vortrag darüber halten, denn ich engagiere mich auch ehrenamtlich in diesem Bereich. Nehmen Sie mal das Thema Parkplätze sowie Duschen und Toiletten. Nehmen wir dieses Beispiel: Sie könnten ein Lager mit 100 Rampen bauen und müssten keinen einzigen Parkplatz nachweisen. Aber wenn Sie einen Friseurladen eröffnen, müssen Sie 5 Parkplätze vorweisen. Da stimmt doch etwas nicht.

Ich habe mit, ich will jetzt keine Namen nennen, den höchsten Managern aus verschiedenen Nutzfahrzeugkonzernen gesprochen. Diese können an ihren eigenen Produktionsstandorten nicht einmal gewährleisten, dass es Toiletten und Duschen gibt. Das ist wirklich traurig. Wie wollen Sie junge Leute dazu bringen, LKW zu fahren, wenn diese nicht mal auf die Toilette gehen können? Das ist doch unterirdisch.

Solange sich das nicht ändert… wissen Sie – wir haben viele Fahrer und Nutzfahrzeug-Enthusiasten, die ich kenne. Sie sind in den 70ern mit %22Auf Achse%22 groß geworden. Einige erinnern sich vielleicht noch an die Fernfahrer-Serie, zusätzlich haben viele bei der Bundeswehr ihre Führerscheine gemacht. Das war eine Kultur, die viele Fahrer hervorgebracht hat. Als Student konnten sie früher Siebeneinhalb-Tonner fahren. Heutzutage kann ein Auszubildender nicht einmal mehr einen PKW fahren. Da bin ich eher pessimistisch.

Wer weiß, vielleicht kommt in den nächsten Jahren das automatisierte Fahren auf vielen Strecken. Dann würden Fahrerjobs frei werden und es reguliert sich vielleicht von selbst. Ich war gerade im Silicon Valley und in San Francisco. Da sehen Sie fahrerlose Autos in der Stadt herumfahren. Das wird kommen. Es gibt zahlreiche Strecken, etwa im Rampe-zu-Rampe-Verkehr, bei Paketdiensten oder mit Wechselbrücken, wo ein Fahrer nicht zwingend notwendig wäre. Für den Transport von einem Rampenlager zum nächsten über die Autobahn ist beispielsweise kein Fahrer erforderlich.

Ich denke, in etwa 7 Jahren wird es Realität sein. Die Autos haben momentan noch all diese Technik und Sensoren riesig auf dem Dach, doch es wird nicht lange dauern, bis das alles miniaturisiert und in die Karosserie integriert wird. Beim LKW gibt es dafür sicher genug Platz. Es wird kommen.

Lucas Fischer: Fernride hat ja die Prognose gesetzt, dass es in etwa 7 bis 10 Jahren funktionieren soll – Es bleibt auf jeden Fall spannend.

Joachim Fehrenkötter: Mit einem LKW durch eine volle Innenstadt zu fahren – da bin ich mir nicht sicher, ob das in 7 Jahren schon möglich ist. Aber auf definierten Langstrecken, da wird das sicherlich der Fall sein. Und wie gesagt, dann wird es eine Entlastung geben. Es wird immer noch einige geben, die sagen: „Ich bin auch gerne mal 3 Wochen unterwegs.“ Weil, am Ende des Tages, LKW fahren – es mag vielleicht ein bisschen übertrieben klingen – ist teilweise noch ein bisschen wie bezahlter Urlaub. Also, wenn Sie die richtigen Strecken fahren, sich die passenden Zeiten aussuchen und einfach gerne unterwegs sind… Wir haben viele Fahrer, die bereits im Ruhestand sind, die trotzdem gewisse Transportaufgaben für uns übernehmen. Sie sagen: „Dadurch komme ich raus, ich komme nach Italien, nach Frankreich – Orte, zu denen ich als Rentner sonst nicht mehr kommen würde.“ Das bedeutet nicht, dass sie jetzt jede Woche unterwegs sein möchten, aber es scheint ja doch Spaß zu machen.

Lucas Fischer: Ja, bei der Nachwuchsgewinnung merken wir oft, dass gerade dieser Reiz des Reisens ankommt. Dadurch bekommen wir die meisten Bewerbungen rein, vor allem von den Jüngeren.

Hättest du vielleicht noch ein Schlusswort für uns?

Joachim Fehrenkötter:
Eigentlich finde ich es bemerkenswert, und das möchte ich als Abschlusswort sagen, wie oft ich in Gesprächen mit Bewerbern höre, wie ungerecht Fahrer oft behandelt werden. Das erstaunt mich immer wieder.

Beim Thema Fahrer denke ich immer: Man muss ständig investieren, man muss sich als Arbeitgeber stetig verbessern. Das sage ich immer wieder, denn es gibt keinen anderen Weg. Das eigene Verhalten muss sich ändern. Klar gibt es Mitarbeiter, bei denen die Chemie einfach nicht 100% stimmt. Einige haben vielleicht nicht das höchste Bildungsniveau, und politisch sind wir auch nicht immer auf einer Wellenlänge. Aber das ist nebensächlich. Ich muss nicht privat mit jedem befreundet sein. Es geht darum, zusammen unser Geschäft zu führen. Wenn ich sie so nehme, wie sie sind, und versuche, sie in Richtung Sauberkeit, Höflichkeit und Qualität zu leiten und sie über Jahre hinweg bei uns bleiben, dann ist das perfekt.

Wir bedanken uns bei Joachim, dem Geschäftsführer für das Interview und einen Einblick in die Unternehmenskultur.

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Die Spedition Fehrenkötter ist in der Branche weit bekannter als so mancher Branchenriese.  Joachim, der Geschäftsführer von Fehrenkötter, gibt uns Einblicke in eine Unternehmenskultur, welche sie zu einem verlässlichen Partner und herausragenden Arbeitgeber macht. Seit März konnten sie über 27 Fahrer einstellen und besaßen in den letzten Jahren sogar Wartelisten für ihre Stellen. Lesen Sie weiter und entdecken Sie die Welt von Fehrenkötter aus erster Hand.

 

 

Lucas Fischer: Sie sind ja schon einige Jahre in der Branche tätig. Hat alles seinen Ursprung im Familienbetrieb? Wie sind Sie denn dazu gekommen?

Joachim Fehrenkötter: Ich bin quasi hineingeboren worden. Mein Großvater war schon Spediteur und dann mein Vater. Wenn man in einem Speditionsbetrieb aufwächst, entwickelt man entweder Leidenschaft dafür oder eben nicht. Bei mir hat es mich sehr früh gepackt. Hinzu kam das Oldtimer-Hobby. Mein Vater war einer der Begründer der LKW-Oldtimer-Szene. Wenn man das als Kind, Teenager oder Jugendlicher miterlebt, entwickelt man eine besondere Faszination für LKWs.

Lucas Fischer: Absolut. Jetzt ist Fehrenkötter ja ein großer Name in der Branche. Ist der Ruf bereits durch Ihren Vater oder Großvater etabliert worden? Oder würden Sie sagen, dass sich die Marke – wie sie sich heute präsentiert und als Synonym für Zuverlässigkeit gilt – vor allem durch Ihr Zutun entwickelt hat? Wie war da der Werdegang?

Joachim Fehrenkötter: Also mein Vater hat eigentlich schon Marketing betrieben, ohne genau zu wissen, was Marketing überhaupt ist. Das ist eigentlich ganz interessant – ich hatte im Studium auch Marketingvorlesungen. Und da stellt man fest, dass das, was mein Vater – ich will nicht sagen unbewusst – gemacht hat, eben nicht so geplant war, wie man im Marketing eben so Dinge plant. Aber er hat’s halt gemacht, ohne zu wissen, was es eigentlich bedeutet oder was es ist.

Nur um das Thema CI mal als Beispiel zu nehmen: Mein Vater hat im Wesentlichen Orange als Farbe eingeführt, da wir bis in die 70er Jahre keine spezifische Farbe hatten. Bisher fuhren wir stets in der Farbe unserer Kunden, sodass es keine Einheitlichkeit gab. Mein Vater hat das ganz bewusst gemacht und mit der Zeit hat sich das bis hin zu Möbelstücken, Stühlen, gar Ordnerrücken durchgesetzt. Also dieses Marketing – oder wie ein Freund von mir, der im Marketing tätig ist, immer sagt: „auf die Marke einzahlen“ – das hat mein Vater schon gemacht.

Aber ich würde mal sagen: Dieses Potential zu heben, das ist schon mein Verdienst gewesen. Also, ich mache das jetzt auch schon fast 30 Jahre, also ich bin da ja kein Newcomer.

Ich sage auch immer: Für unsere Firmengröße sind wir viel zu bekannt am Markt. Wir sind ja bekannter als manch viel größeres Unternehmen. Viele Ansätze habe ich von meinem Vater übernommen. Seine Oldtimer etwa zogen immer viel Aufmerksamkeit auf sich. Aber nicht alles war strategisch geplant; oft führt ein Schritt zum nächsten. Wenn man mit vielen Leuten unterwegs ist und mit vielen Leuten spricht und sich in vielen Dingen engagiert, dann zahlt das, wie gesagt, auch auf die Marke ein.

Lucas Fischer: Nun wird es natürlich nicht allein das Marketing gewesen sein. Was würden Sie sagen, schätzen Ihre Kunden besonders an Ihnen? Alles scheint Hand in Hand zu gehen, aber wie haben Sie sich diesen Ruf als zuverlässige Anlaufstelle erarbeitet?

Joachim Fehrenkötter: Unser Motto „Qualität kommt an“ spiegelt unsere Werte wider, die ich von meinem Vater übernommen habe. Qualität ist bei allem, was wir tun, entscheidend: Von unserer Dienstleistung über das Erscheinungsbild bis hin zu unseren engagierten und höflichen Fahrern. Genau diese Qualitätsmerkmale setzen uns von anderen ab und ermöglichen es uns, die gewünschten Aufträge und Frachten zu sichern. Zuverlässigkeit, verbunden mit einer starken Präsenz und Größe, hat dabei immer eine zentrale Rolle gespielt.
Weiterhin ist eine starke Spezialisierung wichtig, und eben – ich sag mal, der größte Logistiker der Welt macht es ja auch nicht anders – zu hören, was der Kunde möchte. Das ist eigentlich das Allerwichtigste. Also bei den Kunden sein – nicht nur telefonieren und E-Mails schreiben, sondern hinfahren, dem Kunden auf die Finger schauen, mal durch eine Werkshalle gehen und schauen: Wie sind sie so drauf? Wo brennt es bei denen oder was sind deren Bedürfnisse? Das ist eigentlich das, was bei uns das Wachstum ausgemacht hat und auch weiterhin ausmacht. Wir sind dieses Jahr um fast 30% gewachsen. 

Lucas Fischer: Jetzt habe ich natürlich schon mit einigen gesprochen und was immer so ein kleines Problemchen ist – es wird oft gesagt: Man kann adhoc nicht unterscheiden, welche Transportleistung jetzt gut ist und welche nicht. Würden Sie sagen, man macht das über das Marketing? Oder wie zeigen Sie das im ersten Moment, wenn ein Interessent fragt? Wie sieht das es da bei euch aus – oder habt ihr seit Jahren feste Partner?

Joachim Fehrenkötter: Nun, Sie können sich ja nur auf Ihren Auftritt verlassen – dieser überzeugt entweder, oder eben nicht. Wenn jemand vor der Entscheidung steht: „Arbeite ich mit diesem Unternehmen oder mit einem anderen zusammen?“, dann können Sie ja nur Ihr Portfolio präsentieren und Ihre Leistungsfähigkeit darstellen, und dann muss er sich entscheiden. Ich habe es aktuell in diesem Jahr erlebt, dass sich letztes Jahr ein großer Kunde aufgrund von preislichen Indikationen gegen uns entschieden hat und in diesem Jahr mit wehenden Fahnen zu uns zurückgekommen ist, weil er festgestellt hat: Andere erfüllten die Erwartungen nicht – bei uns hingegen: Was versprochen wird, wird auch gemacht.
Am Anfang steht ganz stark die Marke, das muss man einfach sagen, deswegen gibt es Marken, weil man Marken vertraut. Dann entscheidet sich der Kunde für die Marke, wenn der Preis sehr ähnlich ist. In den letzten 12 Monaten gab es einen großen Mangel an Frachtkapazitäten. Und ich behaupte, dass wir uns in dieser Zeit sehr gut geschlagen haben, da wir unsere Kapazitäten auch erhöhen konnten.

Lucas Fischer: Jetzt nochmal zum Thema Mitarbeiter und dem Umgang mit ihnen. Da sind Sie ja auch gewissermaßen bekannt, oder haben Ihre Marke dahingehend schon aufgebaut. Wie wichtig ist Ihnen dieses Thema? Zumindest haben wir das immer in den Orientierungsgesprächen. Was ist die Vision, die Sie haben? Gibt es etwas, wofür Ihre Mitarbeiter zur Arbeit kommen, oder ist es nur stupides Abarbeiten? Haben Sie selbst eine Vision, die Sie an die Kollegen weitergeben, oder denken Sie: „Pfft, brauche ich nicht“?

Joachim Fehrenkötter: Zunächst einmal ist es bei uns so: Der Fahrer ist bei uns ein Mensch und keine Nummer. Das war bei uns schon immer der Fall – jeder hat ein Gesicht und einen Namen, nicht nur eine Personalnummer. Und das rührt daher, dass viele von uns, genau wie ich, bereits einen LKW gefahren sind. Man weiß genau, wie es ist: Man erhält oft kein Dankeschön, man erledigt seine Aufgaben, und das Feedback, dass man seine Arbeit gut gemacht hat, erhält man eigentlich viel zu selten.

Es muss ja nicht einmal ein Dankeschön sein. Am Freitagnachmittag, selbst wenn der Schreibtisch voll ist, nach draußen zu gehen und sich ein paar Minuten mit jemandem zu unterhalten, ihn zu fragen, was er macht und wie es ihm geht – das sind schon kleine Dinge, die zählen. Grundsätzlich ist es bei uns so, dass wir nicht die Möglichkeit haben, dass alle einmal pro Woche oder Monat zusammenkommen. Wir sind ja im Fernverkehr in ganz Europa unterwegs, und einige Fahrer sehe ich manchmal wochen- oder monatelang nicht. Unsere Kommunikation erfolgt schriftlich. Wir teilen mit, wo wir gerade stehen und wohin wir wollen.

In Krisensituationen, wie während der Pandemie oder zu Beginn der Ukraine-Krise, informieren wir über unsere aktuelle Lage, unsere Ziele und unsere Pläne. Wir versuchen, jeden im Team mitzunehmen. Mit den Fahrern findet ein enger Austausch statt; es ist ein intensiver Dialog, würde ich sagen.

Lucas Fischer: Also hauptsächlich schriftlich? Oder haben Sie, ähnlich wie bei anderen Firmen, jemanden im Service eingestellt, der den ganzen Tag nichts anderes macht, als die Fahrer anzurufen und zu fragen: „Wie geht es dir?“ “ Was machst du gerade?“


Joachim Fehrenkötter: Ja, das gibt es bei uns auch. Wie gesagt, man muss stets das tun, was man verspricht und den Leuten klar mitteilen, was man vorhat, und sie mitnehmen. Das ist sehr, sehr wichtig. Es geht dabei auch um Authentizität. Wenn man immer genau das macht, was man vorher angekündigt hat, dann gibt es keine Unklarheiten. Bei uns heißt es: Gesagt, getan. Ein Handschlag zählt bei uns, nicht nur das schriftliche Dokument oder der Vertrag. Die Menschen lernen hier sehr schnell, dass das gegebene Wort zählt, dass man sich auf uns verlassen kann. Das ist enorm wichtig.

Ich habe das mal auf einem Betriebsfest erwähnt und bin wirklich stolz darauf. Zum Beispiel in Corona-Zeiten: Wir haben eng zusammengehalten. Niemand ist aus der Reihe getanzt. Wir haben dafür gesorgt – für diejenigen, die das wollten, versteht sich – dass Impfmöglichkeiten frühzeitig vorhanden waren. Unsere Mitarbeiter haben gespürt, dass wir für sie da sind, gerade in schwierigen Zeiten. Ich sage oft, es klingt vielleicht etwas überspitzt, aber bei uns ist es wie bei den Musketieren: Einer für alle, alle für einen. Dieses Gefühl der Zusammengehörigkeit versuchen wir zu fördern, wo immer es geht.

 

Ein Beispiel für unser Zusammenkommen ist unser letztes Grillfest. Anstatt einen Caterer zu beauftragen – was ich durchaus hätte tun können – entschied ich mich einmal dazu, selbst für unsere Mitarbeiter zu kochen. Der Auslöser war eine enttäuschende Erfahrung mit einem Anbieter, der uns nicht die erwartete Qualität lieferte. Daraufhin versprach ich, beim nächsten Mal selbst am Grill zu stehen. Zugegeben, das war eine Herausforderung, denn plötzlich stand ich vor der Aufgabe, für rund 120 Personen zu kochen. Aber es war faszinierend zu sehen, wie gut es an diesem Abend ankam. Ich servierte nicht nur irgendein Fleisch, sondern legte Wert auf hohe Qualität. Wenn die Mitarbeiter dann mehrfach Nachschlag holen und mir erzählen, dass sie so etwas noch nie gegessen haben, dann ist das wohl das größte Kompliment, das man bekommen kann.

Lucas Fischer: Neben diesem Wert der Zusammengehörigkeit, gibt es andere Werte, die ihr für euch klar definiert habt, in Bezug darauf, wie ihr im Team miteinander umgeht? Zum Beispiel beim Punkt Wertschätzung – ist das bei euch klar definiert?

Joachim Fehrenkötter: Selbstverständlich. Wertschätzung zeigt sich bei uns schon darin, dass hier keiner die Stimme erhebt. Hier wird niemand laut, und das erwarten wir auch von unseren Fahrern gegenüber den Kunden. Ein angemessener Tonfall ist uns wichtig, und diesen kultivieren wir intensiv. Aber Wertschätzung zeigt sich nicht nur in Worten, sondern auch in Taten und finanzieller Anerkennung. In den letzten Jahren haben wir die Gehälter spürbar erhöht. Wenn es nach mir ginge, sollte ein Fahrer 5.000€ verdienen. Wenn unsere Kunden bereit wären, diese Preise zu zahlen, würden wir es gerne weitergeben. Tatsächlich konnten wir in den letzten Jahren die Preise, dank des Marktes, etwas anpassen und haben diese Erhöhungen auch an die Fahrer weitergegeben. Das finde ich großartig.

Lucas Fischer: Gibt es sonstige Werte, die bei euch klar definiert sind, zum Beispiel Thema Familie? Wie handhabt ihr das genau?

Joachim Fehrenkötter: Es sind oft die kleinen Gesten, die zählen. Wenn ein Mitarbeiter krank ist, erkundigen wir uns nach seinem Wohlbefinden und schicken ihm einen Blumenstrauß und eine Genesungskarte. Einige unserer Fahrer haben erwähnt, dass sie solch eine Geste in all ihren Jahren im internationalen Fernverkehr noch nie erlebt haben. Diese Kleinigkeiten summieren sich und machen einen Unterschied. Zum Beispiel, bei unserer jüngsten Fahrer-Werbekampagne konnten wir seit März 27 neue Fahrer einstellen, das hat unsere Erwartungen weit übertroffen. Und neun dieser Fahrer kamen durch unser „Fahrer für Fahrer“-Programm. Unsere Fahrer würden das Unternehmen nicht authentisch weiterempfehlen, wenn sie nicht wirklich zufrieden wären – sei es die pünktliche Bezahlung, die Qualität unserer Fahrzeuge oder die Arbeitsatmosphäre. Unsere Werte sind nicht nur auf dem Papier, sie werden täglich gelebt.

Lucas Fischer: Sind Ihnen die Ergebnisse der jährlichen Gallup Studie bekannt? Diese besagt ja regelmäßig, dass rund 86% aller Arbeitnehmer sich nicht wirklich mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen und prinzipiell wechselwillig sind.
Was würden Sie sagen: Welche Maßnahmen ergreifen Sie dagegen? Wie schaffen Sie bei Ihnen diese Loyalität, diese Verbundenheit? Ich habe schon einige Argumente gehört, aber gibt es da spezielle Maßnahmen, um diese Fluktuation immer niedrig zu halten?

Joachim Fehrenkötter: Also, wir brauchen dafür keine gesonderten Maßnahmen, sondern wir leben das, besonders dieses Thema der Verlässlichkeit. Selbst in der Finanzkrise haben wir unsere Löhne pünktlich bezahlt. Das merken sich die Leute. Und wenn, wie gesagt, Familienmitglieder krank werden oder es Probleme gibt, sind wir da. Diese Nähe, und die Tatsache, dass ich nicht im 3. Stock in einem Glaspalast sitze, sondern direkt hier unten in der Basis und immer ansprechbar bin, das gehört dazu.
In den letzten Jahren, bevor wir die Löhne signifikant angehoben haben, haben wir hauptsächlich Mitarbeiter dadurch verloren, dass sie woanders mehr verdienen konnten. Aber in dem Moment, in dem wir das gleiche Geld wie der Wettbewerb zahlten, konnten wir viele Mitarbeiter zurückgewinnen oder eben von uns überzeugen. Ein weiteres Thema: Wenn sich ein Disponent schlecht verhält und der erste Fahrer sich beschwert, kann das noch als individuelles Problem angesehen werden. Aber beim zweiten und spätestens beim dritten Beschwerdeführer ist denkbar, dass es am Disponenten liegen könnte, und den habe ich dann nicht länger beschäftigt. Wenn man sich loyal gegenüber den Mitarbeitern zeigt, bekommt man diese Loyalität zurück. Ein Disponent steht hier nicht über den anderen. Während er natürlich Leistung erwarten sollte, muss er sich bewusst sein, dass Vorstellungen von Leistung variieren können. Er sollte stets höflich und zuvorkommend sein und Gespräche auf Augenhöhe sowie mit Respekt führen.

Ein weiteres Beispiel: Wenn ich oder mein Fuhrparkleiter in Projekten für VW sind, sind wir direkt vor Ort. Wenn 100 Fahrzeuge transportiert werden müssen, sind wir dabei, helfen beim Beladen und Entladen oder was auch immer notwendig ist. Dass die Fahrer sehen, dass ich bereit bin, genau das zu tun, was sie tun, etwa ein Wochenende in Kopenhagen oder in Spanien zu arbeiten, um sicherzustellen, dass der Auftrag zu 100% erfüllt wird, das schafft Vertrauen. 

Lucas Fischer: Verstehe. Beim Thema fehlender Nachwuchs in der Branche, ist das bei euch schon ein Problem, oder habt ihr alle Azubis-Stellen besetzt?

Joachim Fehrenkötter: Kaufmännisch kriegen wir das meistens hin. Bei Kraftfahrern sieht es düsterer aus. Wir haben selbst versucht auszubilden, doch da wir damals keinen Nahverkehr hatten, war es schwierig. Mittlerweile können wir das sogar ausbilden. Aber es ist ein extrem undankbares Thema. Den Nachwuchs sehe ich einfach nicht. Wenn Sie zehn Auszubildende bekommen und davon sind zwei Nieten, wäre das schon schlimm genug. Aber wenn Sie drei Auszubildende haben und alle drei Nieten sind, also 100%…

Ich sehe das Thema weiterhin als extrem schwierig. Wir finden unsere Leute eigentlich, weil wir uns von anderen positiv abheben. Aber unser Altersdurchschnitt ist interessant. Wir haben mit DEKRA Arbeit ein Gesundheitsprogramm aufgesetzt und waren Pilotkunden. Bei einem Treffen sprachen wir über das Durchschnittsalter unserer Fahrer. Aus dem Stegreif sagte ich, es liegt bei 52. Mein Personalleiter war anderer Meinung und dachte an unsere jungen Mitarbeiter, die 21 und 27 Jahre alt sind. Aber eine Überprüfung ergab, dass der Durchschnitt bei 51,7 Jahren liegt.

Und was Verbände und Industrie jetzt tun wollen, wird uns in den nächsten Jahren nicht mehr viel helfen. Ich bin fest davon überzeugt, dass der Fahrerberuf, ähnlich wie viele Handwerksberufe, einfach nicht mehr so richtig in die heutige Welt passt. Die Leute wollen studieren, abends zu Hause sein, eine 4-Tage-Woche haben. Da passt der Fahrerjob nicht mehr rein. Es wird spannend zu sehen, wie das in der Zukunft gelöst wird.

Lucas Fischer: Also sehen Sie auch keine wirkliche Lösung für diesen Trend am Ende?

Joachim Fehrenkötter: Nein. Also, ich müsste jetzt einen ziemlich langen Vortrag darüber halten, denn ich engagiere mich auch ehrenamtlich in diesem Bereich. Nehmen Sie mal das Thema Parkplätze sowie Duschen und Toiletten. Nehmen wir dieses Beispiel: Sie könnten ein Lager mit 100 Rampen bauen und müssten keinen einzigen Parkplatz nachweisen. Aber wenn Sie einen Friseurladen eröffnen, müssen Sie 5 Parkplätze vorweisen. Da stimmt doch etwas nicht.

Ich habe mit, ich will jetzt keine Namen nennen, den höchsten Managern aus verschiedenen Nutzfahrzeugkonzernen gesprochen. Diese können an ihren eigenen Produktionsstandorten nicht einmal gewährleisten, dass es Toiletten und Duschen gibt. Das ist wirklich traurig. Wie wollen Sie junge Leute dazu bringen, LKW zu fahren, wenn diese nicht mal auf die Toilette gehen können? Das ist doch unterirdisch.

Solange sich das nicht ändert… wissen Sie – wir haben viele Fahrer und Nutzfahrzeug-Enthusiasten, die ich kenne. Sie sind in den 70ern mit „Auf Achse“ groß geworden. Einige erinnern sich vielleicht noch an die Fernfahrer-Serie, zusätzlich haben viele bei der Bundeswehr ihre Führerscheine gemacht. Das war eine Kultur, die viele Fahrer hervorgebracht hat. Als Student konnten sie früher Siebeneinhalb-Tonner fahren. Heutzutage kann ein Auszubildender nicht einmal mehr einen PKW fahren. Da bin ich eher pessimistisch.

Wer weiß, vielleicht kommt in den nächsten Jahren das automatisierte Fahren auf vielen Strecken. Dann würden Fahrerjobs frei werden und es reguliert sich vielleicht von selbst. Ich war gerade im Silicon Valley und in San Francisco. Da sehen Sie fahrerlose Autos in der Stadt herumfahren. Das wird kommen. Es gibt zahlreiche Strecken, etwa im Rampe-zu-Rampe-Verkehr, bei Paketdiensten oder mit Wechselbrücken, wo ein Fahrer nicht zwingend notwendig wäre. Für den Transport von einem Rampenlager zum nächsten über die Autobahn ist beispielsweise kein Fahrer erforderlich.

Ich denke, in etwa 7 Jahren wird es Realität sein. Die Autos haben momentan noch all diese Technik und Sensoren riesig auf dem Dach, doch es wird nicht lange dauern, bis das alles miniaturisiert und in die Karosserie integriert wird. Beim LKW gibt es dafür sicher genug Platz. Es wird kommen.

Lucas Fischer: Fernride hat ja die Prognose gesetzt, dass es in etwa 7 bis 10 Jahren funktionieren soll – Es bleibt auf jeden Fall spannend.

Joachim Fehrenkötter: Mit einem LKW durch eine volle Innenstadt zu fahren – da bin ich mir nicht sicher, ob das in 7 Jahren schon möglich ist. Aber auf definierten Langstrecken, da wird das sicherlich der Fall sein. Und wie gesagt, dann wird es eine Entlastung geben. Es wird immer noch einige geben, die sagen: „Ich bin auch gerne mal 3 Wochen unterwegs.“ Weil, am Ende des Tages, LKW fahren – es mag vielleicht ein bisschen übertrieben klingen – ist teilweise noch ein bisschen wie bezahlter Urlaub. Also, wenn Sie die richtigen Strecken fahren, sich die passenden Zeiten aussuchen und einfach gerne unterwegs sind… Wir haben viele Fahrer, die bereits im Ruhestand sind, die trotzdem gewisse Transportaufgaben für uns übernehmen. Sie sagen: „Dadurch komme ich raus, ich komme nach Italien, nach Frankreich – Orte, zu denen ich als Rentner sonst nicht mehr kommen würde.“ Das bedeutet nicht, dass sie jetzt jede Woche unterwegs sein möchten, aber es scheint ja doch Spaß zu machen.

Lucas Fischer: Ja, bei der Nachwuchsgewinnung merken wir oft, dass gerade dieser Reiz des Reisens ankommt. Dadurch bekommen wir die meisten Bewerbungen rein, vor allem von den Jüngeren.

Hättest du vielleicht noch ein Schlusswort für uns?

Joachim Fehrenkötter:
Eigentlich finde ich es bemerkenswert, und das möchte ich als Abschlusswort sagen, wie oft ich in Gesprächen mit Bewerbern höre, wie ungerecht Fahrer oft behandelt werden. Das erstaunt mich immer wieder. 

Beim Thema Fahrer denke ich immer: Man muss ständig investieren, man muss sich als Arbeitgeber stetig verbessern. Das sage ich immer wieder, denn es gibt keinen anderen Weg. Das eigene Verhalten muss sich ändern. Klar gibt es Mitarbeiter, bei denen die Chemie einfach nicht 100% stimmt. Einige haben vielleicht nicht das höchste Bildungsniveau, und politisch sind wir auch nicht immer auf einer Wellenlänge. Aber das ist nebensächlich. Ich muss nicht privat mit jedem befreundet sein. Es geht darum, zusammen unser Geschäft zu führen. Wenn ich sie so nehme, wie sie sind, und versuche, sie in Richtung Sauberkeit, Höflichkeit und Qualität zu leiten und sie über Jahre hinweg bei uns bleiben, dann ist das perfekt.

Wir bedanken uns bei Joachim, dem Geschäftsführer für das Interview und einen Einblick in die Unternehmenskultur.